招聘成本的回報風險
一方面是人員甄選的高昂費用，據(jù)估計，在美國每甄選一名雇員其全部費用平均高達50000美元，而且空缺職位等級越高，其花費也就越大，如果能夠甄選出合格的人才，組織就能從合格人才的工作中獲取大量回報，并且隨著人才工作年限的增加，回報也會越來越大，如果甄選出的人員不合格，則不但甄選成本無法收回，還會隨年限的推移而產(chǎn)生持續(xù)的負面效應。
另一方面，用人單位忽視人力資源成本，招聘條件與崗位的實際要求相脫節(jié)。招聘單位一味拔高應聘條件，如部分工業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)崗位標明非本科以上學歷不招，或非中級職稱以上不招，不考慮企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，工薪待遇，以為天下大學生都“找不到工作”，其結(jié)果不是招不到人，就是招到了也留不住，還得重新招聘。當然，近年來我國的一些地區(qū)人力資源確實是供過于求，大中專畢業(yè)生就業(yè)困難，但還不至于到了“大學生、研究生也應從打工仔干起”或“公司接待員都是本科生”的地步，忽視崗位的實際需求，只能加大企業(yè)的管理成本，得不償失，也造成了社會本來就緊缺的人才資源的浪費。
招聘渠道的選取風險
企業(yè)通過普通招聘方式（如刊登報紙廣告、參加招聘會等）很難找到合適的人才，這是因為真正成熟的優(yōu)秀人才一般都會被自己的老板重用，不會特別關(guān)注廣告中的職位，也不會輕易到招聘會去找工作。他們即使需要跳槽，一般會通過業(yè)界的朋友引薦、獵頭公司推薦或者競爭對手直接挖掘。
一般被廣告吸引的人才以及參加招聘會的人才可能有下列情況：一是不夠成熟的人才，雖然有潛力但是表現(xiàn)不充分，使用風險較大，不適合掌控大集團全盤；二是過于注重金錢的人才，只是因為較高的年薪吸引他們，這些人往往道德水準不夠高，對企業(yè)的長遠發(fā)展不利；三是自視太高，自我評價不準的人才，這種人才在市場上非常多，多數(shù)善于用人的企業(yè)家都不會重用這些人，而他們卻總是感嘆伯樂不常有；即使有才華出眾者，往往由于人際關(guān)系能力較差、以自我為中心、難以與人合作等原因，頻繁跳槽。這些人才往往不是企業(yè)可以委以重任的人才，否則可能會給企業(yè)帶來巨大的用人風險，不僅損失時間、工資福利，還會泄漏商業(yè)秘密，增加競爭對手。
另外，使用公開招聘的人才還有一些不利之處，比如由于找到的高級人才年薪很高，遠遠超過企業(yè)內(nèi)的其他人才，經(jīng)?？赡墚a(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部的不良情緒，有些人可能會不配合而想看笑話，不利于進行管理改革。而通過獵頭，新來人才年薪可以保密，不會給企業(yè)帶來過大的沖擊。當然選擇獵頭最重要的原因是：獵頭公司可以出色地采用很多渠道挖掘那些被其他老板重用的沒有流動意向的頂尖級人才，并且可以對這些人才進行全面的調(diào)查，確保人才的質(zhì)量，大大提高引進人才的成功率，減少企業(yè)經(jīng)營風險。正規(guī)獵頭公司的服務一般效率高、及時、準確、成功率高，是國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)常采用的高級人才引進方式。
一些企業(yè)通過公開高薪招聘引進人才，已經(jīng)給企業(yè)造成極大的損失，比如因為薪金問題導致大量原有企業(yè)人才流失、人才質(zhì)量不夠?qū)е缕髽I(yè)經(jīng)營損失、由于對人才的調(diào)查考證不夠?qū)е缕髽I(yè)上當受騙等等。這些損失遠遠大于支付給獵頭公司的費用，而且比起使用獵頭公司挖人還搭上更多的時間和精力。對于一些市場稀缺的高級職位，企業(yè)采用獵頭將是最好的選擇，否則往往會走一些彎路。
人才判別的測評風險
真正進行測評的企業(yè)屈指可數(shù)，現(xiàn)代技術(shù)幾乎無人問津，傳統(tǒng)的、主觀的面試卻大行其道，令人深思。在對不同招聘方式的準確性、成本性、競爭價值的研究中，研究者們得出了以下幾個在招聘員工過程中常犯的錯誤：
——依賴面試評價應聘者。常用的面試對于提高招聘的準確率貢獻很小，僅僅能增加2%的準確性。換句話說，如果我們拋硬幣，有50%的概率是正面朝上，如果加上面試，這個概率只能變成52%。為什么面試的效率這么差，卻依舊是常用的選拔工具呢？專家們提出了三種解釋：1）絕大多數(shù)管理者在面試前沒有規(guī)劃好面試的結(jié)構(gòu)，也沒有確定好何謂合格的答案；2）應聘者們比絕大多數(shù)的管理者要有更多的面試經(jīng)歷，對如何呈現(xiàn)一個好印象也更有技巧；3）面試的確能使管理者了解應聘者是否容易相處與合作，這也許是為什么面試對于應聘者未來工作績效的預測力不高，但管理者們依舊偏好的重要原因。
——用成功員工做榜樣。以一個成功員工的特點作為選擇的標準，聽上去似乎挺有意思，但問題在于區(qū)別成功與不成功員工特點常常是不清晰的。比如說，在一個對70多個公司近千名優(yōu)秀推銷員推銷技巧的分析中發(fā)現(xiàn)，這些優(yōu)秀推銷員都有三個相似的特征：1）在遇到拒絕時具備高超的表達技巧；2）穿著整潔；3）穿衣相對保守、不新潮，特別穿愛黑色的鞋子。但是，當研究者們對這些公司中業(yè)績最差的推銷員進行分析時，發(fā)現(xiàn)他們也具有上述相同的三個特點。這表明：在對業(yè)績優(yōu)秀者與業(yè)績不佳者的特點進行區(qū)分過程中，必須驗證這種區(qū)分方法與技術(shù)的有效性。否則，管理者們可能會挑選出貌似優(yōu)秀的應聘者，但上崗后卻有可能馬上失敗。
——評價依據(jù)個性。不少人力資源管理者都持有這樣一種觀點：傳統(tǒng)的個性因素對于管理上的成功或其他職業(yè)的成就是十分重要的。但是許多的統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)，個性因素與特定職業(yè)績效間的相關(guān)程度很低。個性測驗對于我們認識或培訓可能是有用的，但對于雇傭員工來說卻可能并不適合。技能測驗或職業(yè)知識測驗已愈來愈多被證明對于工作績效有較高的預測力。所以盡管了解應聘營銷崗位的人員是否自信或精力充沛是必要的，但更重要的是要了解他們能否保持或擴大消費者的數(shù)量，即他們是否具有相關(guān)職業(yè)技能。
招聘回復的速度風險
在IT行業(yè)進行招聘，時間成為關(guān)鍵。“過了這個村，就沒那個店”恰如其分地描述了很多求職市場的狀況。公司在吸引求職者申請上已經(jīng)遇到足夠多的麻煩，所以他們?yōu)槭裁床获R上與申請人取得聯(lián)系？這樣的瓶頸最有代表性地出現(xiàn)在招聘環(huán)節(jié)的兩點上。一是在招聘員初次拿到簡歷時，二是在雇用經(jīng)理拿到簡歷時。在得到簡歷之后24-48小時內(nèi)應與求職者聯(lián)系。三個最典型的借口是“我們的簡歷積壓得太多，所以無法快速地從中篩選。”“人事經(jīng)理出差了，還沒來得及看簡歷。”“當我結(jié)束當天所有會議，開始看簡歷時，和求職者聯(lián)系已經(jīng)太晚了。”所有這些問題都有根有據(jù)，但它們并不是可接受的理由。如果一名銷售代表經(jīng)常被競爭對手搶走大買賣，理由只是計劃書遞交得太晚了，你認為他/她面臨的是什么？會被炒魷魚，也許他的經(jīng)理也會被炒掉。對于招聘，也不應有什么不同標準。
招聘速度是衡量人力資源管理工作的一個重要指標，對投遞簡歷的應聘者反應速度越快，就越可能招收到優(yōu)秀的人才。除了高層職位，摩托羅拉人力資源部非常重視招聘速度，有的時候有許多人來競爭一個職位，人力資源部會排出一個優(yōu)先順序，目前，摩托羅拉從收到求職信到最后進入摩托羅拉的完整招募過程，最快一個月，平均速度是3個月。摩托羅拉人力資源部的努力方向是，每5年縮短一半，摩托羅拉招聘也給自已一個責任感，希望不耽誤應聘者其他的機會。如何提高招聘速度呢？第一，簡歷的預選工作不應完全由招聘者獨自承擔。職能部門的人員也應參與到審查過程中。這要求部門經(jīng)理每周抽出1-2個小時的協(xié)同工作時間幫助進行預選工作。第二，多數(shù)人出差都帶著筆記本電腦，或者有條件使用電腦或傳真機。他們沒有理由不能每天看到幾份簡歷。如果招聘高級人才，那么應當規(guī)定在48小時之內(nèi)答復求職者。第三，為了以最有效的方式安排招聘人員的時間，可以由一個初級招聘人員或招聘協(xié)調(diào)員給求職者打第一個電話，預定一個方便的時間進行電話面試。
