摘要:中國(guó)汽車鋁合金輪轂產(chǎn)業(yè)隨著中國(guó)汽車的快速發(fā)展而迅速成長(zhǎng)起來(lái)的。從1988年的1家到如今超過(guò)了80家，只經(jīng)歷短短的19年。但行業(yè)集中度低，生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)水平參差不齊。隨著汽車市場(chǎng)增速放緩，原材料漲價(jià)和人民幣升值等負(fù)面因素影響，部分企業(yè)將面臨1997年后又一個(gè)“嚴(yán)冬”:同時(shí)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的蘊(yùn)藏的巨大成長(zhǎng)潛力和歐美汽車廠商全球化采購(gòu)，為行業(yè)中的“黑馬”提供了千載難逢的擴(kuò)張機(jī)遇。順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展。由綜合實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)進(jìn)行兼并、重組和整合，形成幾家超大型的企業(yè)集團(tuán)，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，使中國(guó)從一個(gè)鋁車輪制造大國(guó)成為制造強(qiáng)國(guó)。
1行業(yè)現(xiàn)狀與問(wèn)題
中國(guó)汽車鋁合金輪轂起步較晚，但發(fā)展很快。自198年中國(guó)大陸第一條年產(chǎn)量05萬(wàn)只的生產(chǎn)線在秦皇島戴卡輪轂制造有限公司誕生至盡，中國(guó)專業(yè)生產(chǎn)鋁合金車輪的企業(yè)已超過(guò)80家，年生產(chǎn)能力擴(kuò)展到了5000萬(wàn)只。按照產(chǎn)品用途分類，可分為整車配套市場(chǎng)(OEM)和售后服務(wù)市場(chǎng)(零售、按照國(guó)別可細(xì)分為國(guó)內(nèi)OEM市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)零售、國(guó)際OEM市場(chǎng)和國(guó)際零售。然而，與大部分的中國(guó)汽車零部件行業(yè)一樣，在08多家鋁車輪生產(chǎn)廠商中，年產(chǎn)量超過(guò)200萬(wàn)只、具有一定規(guī)模和穩(wěn)定市場(chǎng)的只有9家。除了規(guī)模較大、實(shí)力較強(qiáng)的幾個(gè)企業(yè)瓜分了國(guó)內(nèi)OEM市場(chǎng)、并有部分頂級(jí)企業(yè)出口到國(guó)際主要OEM市場(chǎng)外，大多數(shù)廠商主要供應(yīng)國(guó)內(nèi)外零售市場(chǎng)。整個(gè)行業(yè)處于散、亂、差的狀態(tài)，行業(yè)集中度非常低，非常不利于鋁車輪大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。鋁車輪是比較成熟的產(chǎn)品，2002年以來(lái)國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)的“井噴”局面，吸引了諸多業(yè)外廠商快速跟進(jìn)，也由此導(dǎo)致了鋁車輪總產(chǎn)能的快速膨脹。隨著汽車市場(chǎng)增速放緩，原材料漲價(jià)和人民幣升值，部分鋁車輪企業(yè)的贏利能力開(kāi)始下滑，產(chǎn)能過(guò)剩同時(shí)，在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，成本的壓力迫使諸如通用、福特、戴一克等跨國(guó)汽車公司紛紛轉(zhuǎn)向包括中國(guó)在內(nèi)的低成本國(guó)家和地區(qū)采購(gòu)，包括鋁車輪在內(nèi)的汽車零部件全球采購(gòu)和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，對(duì)于行業(yè)中具有成長(zhǎng)潛力和市場(chǎng)開(kāi)拓能力的企業(yè)提供了千載難逢發(fā)展機(jī)遇。這些行業(yè)主導(dǎo)者和“黑馬”急需擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，憑借成本優(yōu)勢(shì)搶占國(guó)際OEM市場(chǎng)有利地位。例如:戴卡投資興建數(shù)條生產(chǎn)線.六豐2002年投資興建六合輕金屬(昆山)300萬(wàn)只生產(chǎn)線;萬(wàn)豐奧特于0206年1月上市籌資，準(zhǔn)備建一條新的200萬(wàn)生產(chǎn)線。這些情況將加劇行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，使強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者更弱，同時(shí)造成行業(yè)資源的極大浪費(fèi)。如果由核心車輪企業(yè)通過(guò)合資、合作、兼并等方式進(jìn)行行業(yè)資源整合，形成專業(yè)化、規(guī)?；钠髽I(yè)集團(tuán)，能否是一條鋁車輪行業(yè)發(fā)展的最途徑呢?下面將就此向題進(jìn)一步分析。
2行業(yè)發(fā)展的機(jī)遇與挑戰(zhàn)
2.1機(jī)會(huì)分析
（1）國(guó)際汽車工業(yè)全球化趨勢(shì)為我國(guó)零部件工業(yè)提供了新的發(fā)展機(jī)遇。為了增強(qiáng)竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置，在研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、物流等方面壓縮成本。其中零部件向低成本、發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)越來(lái)越強(qiáng)。鋁合金車輪是資源消耗型產(chǎn)品，制造成本居高不下，汽車主機(jī)廠面臨很大成本壓力，是最早實(shí)現(xiàn)全球采購(gòu)的零件之一。尤其在全球最大的汽車市場(chǎng)—美國(guó)，通用、福特和克萊斯勒在油價(jià)上漲、銷售下滑、市場(chǎng)被日本品牌汽車逐漸蠶食的情況下，想方設(shè)法壓縮成本，從2002年開(kāi)始大幅度向中國(guó)采購(gòu)，鋁車輪是三大公司在中國(guó)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)最早最快的產(chǎn)品。這種局面，給成長(zhǎng)中的中國(guó)汽車鋁車輪產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了前所未有的機(jī)會(huì)，使行業(yè)中的佼佼者得到了夢(mèng)寐以求的進(jìn)人全球最大OEM市場(chǎng)的歷史機(jī)遇。按照目前汽車工業(yè)金字塔式的多層級(jí)供貨模式和全球商品鏈理論，要成為整車企業(yè)的一級(jí)供應(yīng)商，就底得了最佳的配套地位和市場(chǎng)先機(jī)，就可以參與新車型的同步開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)，對(duì)于快速提高供應(yīng)商的技術(shù)和管理水平影響深遠(yuǎn)。目前，通用已經(jīng)為戴卡、六豐帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。福特宜布戴卡成為其為數(shù)不多的全球戰(zhàn)略合作供應(yīng)商之一。
（2）對(duì)于國(guó)內(nèi)零部件企業(yè)，國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)十幾年來(lái)的高速發(fā)展，更是提供了極好的發(fā)展機(jī)遇和保障。特別是加入世界貿(mào)易組織以后中國(guó)汽車需求量急劇增長(zhǎng)。增長(zhǎng)最快的是乘用車，2002年增長(zhǎng)58.3%，2003年增長(zhǎng)70.6%，之后幾年一直保持兩位數(shù)的增長(zhǎng)速度乘用車中轎車增速最快，5年前轎車需求量是80萬(wàn)輛，2006年達(dá)到40萬(wàn)輛，年均增長(zhǎng)73.5%，這一增長(zhǎng)速度在世界上幾乎絕無(wú)僅有從汽車消費(fèi)量來(lái)看，202年中國(guó)汽車新車消費(fèi)量324萬(wàn)輛，列世界第四位。2004年列世界第三位，2005年略低于日本，2006年超過(guò)日本，達(dá)到700萬(wàn)輛。據(jù)專家預(yù)計(jì)，轎車大量進(jìn)入家庭，即中等收入家庭具備購(gòu)車能力的時(shí)間大約在2009年前后。2001年中國(guó)國(guó)內(nèi)汽車銷售量將達(dá)到100萬(wàn)輛的水平，2020年達(dá)到200萬(wàn)輛，超過(guò)美國(guó)，成為全世界第一大新車銷售市場(chǎng)(數(shù)據(jù):中國(guó)汽車新網(wǎng))。按照國(guó)
產(chǎn)汽車50/鋁合金車輪的裝車率計(jì)算，到2001年，整個(gè)國(guó)內(nèi)鋁車輪的OEM市場(chǎng)將大約有2000萬(wàn)只。這將是令其它國(guó)家鋁車輪廠商十分羨慕的發(fā)展機(jī)會(huì)。
(3)我國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)政策鼓勵(lì)零部件企業(yè)朝規(guī)模化、專業(yè)化發(fā)展。對(duì)于能為多個(gè)獨(dú)立的整車企業(yè)配套和進(jìn)人國(guó)際汽車零部件采購(gòu)體系的零部件生產(chǎn)企業(yè)，國(guó)家將在技術(shù)引進(jìn)、技術(shù)改造、融資以及兼并重足等方面給予優(yōu)先扶持。以上是從國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求及產(chǎn)業(yè)政策三個(gè)方面對(duì)我國(guó)鋁車輪行業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)進(jìn)行了簡(jiǎn)單分析?？梢钥闯觯@些機(jī)會(huì)是在全球范圍內(nèi)存在比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中國(guó)核心鋁輪
毅企業(yè)發(fā)展壯大的黃金機(jī)遇，也是整個(gè)鋁車輪產(chǎn)業(yè)完成資源有效配置、實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展的有利契機(jī)。
2.2風(fēng)險(xiǎn)分析
(1)中國(guó)加入WTO后的市場(chǎng)開(kāi)放和跨國(guó)汽車公司的全球采購(gòu)，在給中國(guó)有實(shí)力的企業(yè)提供了拓展市場(chǎng)空間通路的同時(shí)，也為海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搭建了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的橋梁。如:德國(guó)鋁車輪OEM市場(chǎng)主要供應(yīng)商BBS在山東濱州建立合資公司，首期產(chǎn)能100萬(wàn)只，美國(guó)PRIME在昆山獨(dú)資興建了205萬(wàn)只的自動(dòng)化生產(chǎn)線。臺(tái)灣源恒在蘇州成立100萬(wàn)只的源成公司……這些海外公司移師中國(guó)大陸的主
要目的，除了降低人力成本等因素外，主要是瞄準(zhǔn)國(guó)內(nèi)汽車發(fā)展的黃金時(shí)機(jī)。
由此可見(jiàn)，國(guó)內(nèi)鋁車輪企業(yè)在大力開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)之前，首先要實(shí)現(xiàn)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、尤其OEM市場(chǎng)的占位，利用現(xiàn)有即得優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)形成進(jìn)入壁壘。如果能形成企業(yè)集團(tuán)或聯(lián)盟，海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是很難再進(jìn)人的。因此“與狼共舞”并不可怕，最好的防御措施還是行業(yè)整合。
(2)鋁合金成本與能源成本占車輪總制造成本的50%以上，鋁錠、能源價(jià)格的持續(xù)上漲，增加了鋁車輪生產(chǎn)企業(yè)的成本。同時(shí)，無(wú)論國(guó)內(nèi)還是國(guó)外整車制造企業(yè)，面臨降低采購(gòu)成本、增加銷售利潤(rùn)的巨大壓力，頻頻迫使鋁車輪供應(yīng)商降價(jià)。上下雙層的擠壓減少了鋁車輪企業(yè)的利潤(rùn)，增加了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。然而，這種風(fēng)險(xiǎn)是針對(duì)全球鋁車輪行業(yè)的，個(gè)體企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)均等。如果通過(guò)行業(yè)整合建立以核心企業(yè)為首的企業(yè)集團(tuán)，可以發(fā)揮核心企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)技術(shù)工藝的改進(jìn)，可以在一定程度上減少原材料和能源消耗，從而降低成本。其次，企業(yè)規(guī)模的增大，除降低成本之外，在一定程度上增加了企業(yè)與整車廠討價(jià)還價(jià)的能力。因此，這種風(fēng)險(xiǎn)是可以承受或通過(guò)行業(yè)整合減少的。
(3)對(duì)于出口企業(yè)，還有匯兌風(fēng)險(xiǎn)、反傾銷與貿(mào)易保護(hù)、以及海外物流的風(fēng)險(xiǎn)。匯率波動(dòng)是國(guó)際貿(mào)易的主要特征之一，也是主要風(fēng)險(xiǎn)之一。導(dǎo)致匯率變化的主要因素有:貨幣國(guó)財(cái)政狀況、通貨膨脹、國(guó)際收支、利率水平、匯率政策、重大經(jīng)濟(jì)、政治或軍事事件等。對(duì)于以美國(guó)市場(chǎng)為主的鋁車輪企業(yè)，人民幣升值的壓力巨大。僅2005年的人民幣的小幅升值調(diào)整就造成個(gè)別企業(yè)數(shù)千萬(wàn)元的直接匯兌損失。美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)工會(huì)的貿(mào)易保護(hù)呼聲，反傾銷等貿(mào)易保護(hù)手段的威脅等風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。相對(duì)于國(guó)內(nèi)運(yùn)輸，跨國(guó)界的遠(yuǎn)洋長(zhǎng)途運(yùn)輸和物流配送就艱難復(fù)雜得多。成本高、運(yùn)輸時(shí)間長(zhǎng)，通關(guān)手續(xù)復(fù)雜煩瑣，運(yùn)輸途中各種不可抗風(fēng)險(xiǎn)巨大。另外，海外庫(kù)存所占用的流動(dòng)資金龐大，資金周轉(zhuǎn)率低，造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和額外的融資成本。這是出口企業(yè)必須承受的成本。對(duì)于這些出口風(fēng)險(xiǎn)，可以積極利用出口信貸、出口信用保險(xiǎn)、遠(yuǎn)期外匯等金融工具，降低或化解?？偟膩?lái)說(shuō)，以上這些主要風(fēng)險(xiǎn)是可以有效降低或規(guī)避的。高風(fēng)險(xiǎn)意味著高回報(bào)，不如虎穴，焉得虎子。
2.3主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析
中國(guó)鋁車輪生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)不僅僅是它們的國(guó)內(nèi)同行，而更應(yīng)該是它們現(xiàn)在或未來(lái)要面對(duì)的、擁有相同市場(chǎng)戰(zhàn)略的海外企業(yè)。在美國(guó)，主要的OEM鋁輪供應(yīng)商有Superior，Alcoa，Hayes一lemmerz，Hitachi，Pirme以及非本土的供應(yīng)商等。其中，Supe一irro是全球規(guī)模最大的鋁車輪生產(chǎn)企業(yè)，占美國(guó)OEM市場(chǎng)4000萬(wàn)只的39%(Wallstreet，Journal，june,10,2004)，產(chǎn)品供應(yīng)通用、福特、戴一克、豐田(美國(guó))、尼桑(美國(guó))等.在歐洲，主要OEM供應(yīng)商有ATS，Hayse一Lemmerz，BBS等。其中，Hayes一Lemmerz是有著百年歷史的公司，主要業(yè)務(wù)是鋼輪。工廠分布在歐洲、北美、亞洲等。在日本，主要OEM鋁車輪供應(yīng)商有Enkei，Topy等。其中，Enkai規(guī)模最大、最有綜合競(jìng)爭(zhēng)力。在全球采購(gòu)的大趨勢(shì)下，低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是獲勝的直接而有力的武器。據(jù)Supeirro年度財(cái)務(wù)報(bào)告，Suepiror2002年贏利7852萬(wàn)美元，2003年哀利7372萬(wàn)美元，2004年寂利僅料6.5萬(wàn)美元，但是到2005年度虧損538.6萬(wàn)美元，2006年前3季度巨虧1047.5萬(wàn)美元(源:Suriorlnetrnationallndsu
3戰(zhàn)略選擇和實(shí)施
3.1戰(zhàn)略選擇
(1)國(guó)內(nèi)鋁車輪行業(yè)內(nèi)企業(yè)，根據(jù)自身特點(diǎn)和實(shí)力進(jìn)行準(zhǔn)確市場(chǎng)定位，或主供OEM，或主供零售市場(chǎng);或國(guó)內(nèi)，或國(guó)外，或二者兼具。
(2)以行業(yè)內(nèi)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力強(qiáng)大的核心企業(yè)為中心，通過(guò)合資、合作、兼并重組，整合行業(yè)資源，組織供應(yīng)協(xié)作戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)施合理分工和供應(yīng)層次分層，各就其位，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)—弱勢(shì)互補(bǔ)，迅速組成企業(yè)集團(tuán)。
(3)根據(jù)中國(guó)廠商的比較優(yōu)勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)應(yīng)選擇成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，把握市場(chǎng)良機(jī)，迅速拼搶國(guó)際市場(chǎng)空間。
3.2戰(zhàn)略實(shí)施注意的幾個(gè)問(wèn)顆
(1)與Superior等比較，我國(guó)的鋁車輪企業(yè)仍然在研發(fā)、生產(chǎn)管理等方面處于薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)核心企業(yè)要及時(shí)“補(bǔ)課”，快速增強(qiáng)綜合實(shí)力。目前戴卡、萬(wàn)豐都建立了國(guó)家級(jí)或省級(jí)研發(fā)中心，投入很大。要知道，Sueprior等世界最有影響力的專業(yè)車輪公司，暫時(shí)輸在其戰(zhàn)略的創(chuàng)新性和適應(yīng)性上(北京大學(xué)，李越)。如果它們象BBS，Prime等早把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移的低成本國(guó)家，世界車輪業(yè)有將是另
外一種景象。
(2)依托主機(jī)廠就近建廠、布點(diǎn)，節(jié)省物流費(fèi)用。
(3)加大人力資源開(kāi)發(fā).企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的竟?fàn)?。目前，戴卡等行業(yè)佼佼者都投資興建了自己的員工培訓(xùn)中心，并與大學(xué)科研機(jī)構(gòu)建立了長(zhǎng)期人才合作機(jī)制。
(4)企業(yè)兼并重組，不僅僅要整合生產(chǎn)資源，更要實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的整合，注意企業(yè)文化的兼容性。
3.3整合戰(zhàn)略實(shí)施中可以借鑒的方式
(1)日本企業(yè)的下包制，是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟和企業(yè)集團(tuán)的有效模式。其機(jī)制有利于促進(jìn)聯(lián)盟成員之間的長(zhǎng)期穩(wěn)定互信的關(guān)系，減少集團(tuán)內(nèi)交易費(fèi)用，增強(qiáng)集團(tuán)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。
(2)海爾的并購(gòu)及文化整合模式，適用于中國(guó)鋁車輪行業(yè)，是迅速改造被兼并企業(yè)的最快捷的模式。
